房地产企业专题配音解说词

某房地产集团公司为了有效控制工程项目成本，特成立成本管理部，部门经理直接向集团总经理汇报。成本管理部经理负责组织工程项目相关的预算、决算工作；负责组织编制标底；负责组织征地、拆迁、规划及非招标工程的价格审核。开始的时候，大家都认为成本管理部是控制别的部门花钱，工作本身并不能量化，只能由总经理自己判断，年底的时候给他们一个合适的等级评定。
此前，这个部门经理曾担任集团下属子公司负责建筑工程的副总经理，开发面积和开发进度都可以量化，工作绩效是别人看得见的。而现在，由于没有对成本管理部的工作及时提出量化考核，有人认为他靠边站了。
其实，只要能将工作职责厘定清楚，将每一个工作职责对照“产出数量”、“时间节点”、“投入频率”和“质量占比”找一个最合适的维度定义结果，就可以设定目标值了。比如，“拟定工程项目概预算”是他的工作任务之一，“工程项目概预算提交的及时性在3天之内”就是他的一项绩效指标，这是从“时间节点”的角度量化任务的。又比如，“组织项目土地价值估算”是他的工作任务之一，“土地价值估算的准确率为95%” 就是他的一项绩效指标，这是从“质量占比”的角度量化任务的。再比如，“监督、指导下属编制合理准确的标底”是他的工作任务之一，“标底编制复核为15人次”就是他的一项绩效指标，这是从“投入频率”的角度量化任务的。
我们再来看看成本管理部经理其他4项工作任务是怎么量化的。第一，工作任务“审查合同部编制的招投标文件”，量化任务的最佳角度是“产出数量”，因此“审查招标文件45份”就是该项工作任务的绩效指标。第二，工作任务“参与材料设备采购价格的谈判工作，确定采购价格”，量化任务的最佳角度是“质量占比”，因此采购价格核定完成率100 %就是该项工作任务的绩效指标。第三，工作任务“监督审核项目部提交的施工联系单”，量化任务的最佳角度是“产出数量”，因此“工程项目变更费用控制在 ≦150万元”就是该项工作任务的绩效指标。第四，工作任务“审核工程款的支付额”，量化任务的最佳角度是“时间节点”，因此“工程款支付额审核的及时性在36小时之内”就是该项工作任务的绩效指标。
于是，公司将成本管理部经理也纳入月度绩效考核之列，由于主要工作都提炼出了关键绩效指标，设定了合理的目标值，考核结果链接绩效工资。成本管理部经理本人感觉到平时做了很多不为人知的工作，结果通过考核方案中的内容让更多的部门了解了他工作的意义，也让他更加明确了岗位的定位。
从上述案例中，我们不难发现，量化工作结果不再是“产出数量”这个单一维度。有些工作任务的意义是表现为时限性，从“时间节点”上量化结果就比较合适。有些工作任务的意义是表现为合理成本，从“投入频率”上量化结果就比较合适。有些工作任务的意义是表现为完整性和准确性，从“质量占比”上量化结果就比较合适。这四个维度基本上“穷尽”了工作任务的量化状态，只要对照每一个维度的量化特征，总能找到一个最佳的量化方法。
正所谓“天下没有什么不可以量化的工作任务，只是没有找到最合适的量化方法”。